| January 13, 2025
Материал этой статьи полностью основан на моём личном понимании модели “Идеального командного игрока” Патрика Ленсиони. Если Вы хотите ознакомиться с оригинальной работой Ленсиони, то книгу можно заказать здесь.
Джим Коллинз, в своей знаменитой книге “От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет”, говорит о том, как важно успешным компаниям “взять на борт нужных людей” - это метафора, обозначающая процесс найма и удержания сотрудников, соответствующих корпоративной культуре. Концепция эта достаточно проста и, определённо, имеет смысл, но нередко её упускают из виду, поскольку многие лидеры в процессе рекрутинга предпочитают делать упор на компетентность и технические навыки.
Три достоинства идеального командного игрока
Патрик Ленсиони, в своей книге “Идеальный командный игрок” раскрывает свою точку зрения на “нужных для команды людей”. “Нужными” он называет тех, кого отличает три общих достоинства или ценности - скромность, жажда деятельности и чуткость (внимание к людям).
Графически модель командного игрока можно представить в виде диаграммы Венна, где на пересечении трёх ценностей и располагается тот самый идеальный командный игрок:
Давайте более подробно рассмотрим упомянутые три ценности:
Скромность
Скромность, в контексте командных игроков, означает отсутствие избыточного эгоцентризма или беспокойства о собственном статусе. Такие игроки, в первую очередь, стремятся привлечь внимание к достижениям других и в последнюю - к своей персоне. Они всегда готовы разделить успех с другими, ставят команду выше отдельной личности и считают успех достижением командным, а не индивидуальным.
“Скромность - это не думать о себе хуже, а думать о себе меньше”.
Как определить данную ценность?
Наличие скромности у человека помогают определить следующие вопросы:
- Способен ли сотрудник искренне и без колебаний хвалить своих коллег?
- С готовностью ли он признаёт свои ошибки?
- Может ли он искренне сознаться в своих недостатках?
- Готов ли он считать свои успехи достижениями команды?
- Готов ли он выполнять менее квалифицированную работу ради блага команды?
- Умеет ли просить прощения и принимать извинения?
Жажда деятельности
Тот, кто жаждет, всегда стремится к большему. Сделать больше. Узнать больше. Взять на себя больше ответственности. Менеджеру не приходится подталкивать таких людей и заставлять лучше работать, поскольку у них есть самомотивация и усердие. Они постоянно размышляют о следующих шагах и возможностях.
Под жаждой деятельности - имеется ввиду её здоровая разновидность - управляемая и устойчивая приверженность тому, чтобы хорошо делать свою работу и с готовностью выходить за рамки формальных обязанностей, когда это необходимо.
Как определить данную ценность?
Наличие жажды деятельности у человека помогают определить следующие вопросы:
- Готов ли сотрудник делать больше, чем требует его текущая работа?
- Ищет ли он возможности сделать что-то вне рамок должностных обязанностей?
- Ощущает ли он ответственность за успехи всей команды?
- Выражает ли он готовность работать сверхурочно, думает ли о деле в нерабочие часы?
- Готов ли он в случае необходимости заниматься малопривлекательными задачами?
- Относится ли он со страстью к командным целям?
Чуткость
В командном контексте, чуткость обозначает здравомыслящее поведение в отношении других людей. Чуткие люди, как правило, в курсе, что происходит с другими членами команды. Они задают верные вопросы, слушают, что говорят другие, и продуманно участвуют в совместных беседах.
Чуткие люди обладают интуицией и способны делать верные выводы о воздействии своих слов и поступков. Чуткие личности способны направить свои таланты как к добру, так и к злу.
Как определить данную ценность?
Наличие чуткости у человека помогают определить следующие вопросы:
- Понимает ли сотрудник, что чувствуют его коллеги во время встречи и общения с ним?
- Умеет ли он сопереживать членам команды? Проявляет ли интерес к жизни и делам коллег?
- Он хороший слушатель?
- Знает ли он о том, какое влияние его слова и поступки оказывают на других людей?
- Способен ли он корректировать своё поведение и манеры в зависимости от хода беседы или сложившихся отношений?
Оценка
В своей книге “Идеальный командный игрок” Патрик Ленсиони приводит несколько способов выявить те или иные ценности у человека. В зависимости от ситуации - будь то найм, аттестация или самооценка - используется тот или иной способ оценки. Приводить их здесь я не буду. Предлагаю вместо этого самостоятельно ознакомиться с оригинальным трудом автора.
В реальной же жизни, те вопросы, что приведены выше, довольно точно отражают наличие или отсутствие определённых ценностей. Достаточно подумать о том, что обычно говорит человек, как себя ведёт, как реагирует и интуиция сама подскажет имеется ли та или иная ценность в человеке, как бы парадоксально это не звучало.
Категории
На простой оценке Скромности, Жажды Деятельности и Чуткости модель не ограничивается. В зависимости от комбинации имеющихся в человеке ценностей, его можно отнести к той или иной категории.
0 из 3
У тех, у кого отсутствуют все три качества, кому явно недостаёт скромности, жажды деятельности и чуткости в общении с людьми, слабые шансы стать ценными командными игроками. К счастью, таких людей очень легко выявить - им редко удаётся не обнаружить себя на собеседованиях и войти в команду.
1 из 3
Тем, кто существенно отстаёт по двум из трёх критериев, тоже предстоит нелёгкая битва - но у них есть возможность одержать в ней победу. Наличествующая ценность определяет категорию, в которую попадает человек:
Люди, обладающие только скромностью - это “люди-пешки” на доске командной работы: приятные, добросердечные, неприметные люди, которые просто не чувствуют необходимости добиваться результатов и не наделены способностью выстраивать эффективные взаимоотношения с коллегами. Нередко они выключены из общего диалога или процесса и практически не оказывают влияния на командные достижения. Пешки “не гонят волну”, поэтому могут долгое время выживать в командах, где гармония ценится выше производительности.
Люди, обладающие только жаждой деятельности - это “люди-бульдозеры”, которые полны решимости переделать всё на свете, но при этом действуют исключительно в собственных интересах, не принимая в расчёт то, какие последствия будут иметь их действия для остальных. “Бульдозеры” способны за мгновение разрушить команду. К счастью, в отличие от “пешек”, они выделяются из общей массы, их легко выявить и устранить, если лидер по-настоящему ценит командную работу. Однако, в компаниях где во главе угла стоит прежде всего производительность, “бульдозеры” могут процветать очень долго.
И, наконец, только чуткостью обладают “люди-душки”, очень умелые в социальном общении. Они могут быть занятными и располагать к себе - на какое-то время, но при этом практически не проявлять интереса к долгосрочному благополучию команды или своих коллег. Социальные навыки “душек” порой помогают им задержаться в команде дольше, чем бульдозерам или пешкам, но их вклад в общее дело чаще всего настолько мизерный, что они очень быстро исчерпывают кредит своего обаяния.
2 из 3
Следующие три категории - это люди, которых выявить труднее, поскольку их сильные стороны часто маскируют их недостатки. Командным игрокам, попадающим в эти категории, недостаёт всего одного из трёх качеств, поэтому они с большей вероятностью способны справиться со своими проблемами и превратиться в идеальных командных игроков.
Скромность и жажда деятельности, но без чуткости относятся к “мастерам неприятностей”. Это люди, которые и скромны, и горят жаждой деятельности, но определённо не умеют ладит с людьми. Они искренне хотят служить своей команде и вовсе не стремятся перетянуть одеяло на себя в плане внимания и восхищения. Но неспособность понять, как другие воспринимают их слова и поступки, приводит к тому, что они, пусть и непреднамеренно, создают команде проблемы в области межличностных отношений. Коллеги, хоть и уважают их отношение к рабочей этике и искреннее желание быть полезными, порой устают от необходимости сглаживать эмоциональные и межличностные конфликты, на которые “мастера неприятностей” очень часто не обращают внимания.
Скромность и чуткость, но без жажды деятельности относятся к “обаятельным халтурщикам”. Они не ищут незаслуженного внимания и превосходно умеют работать бок о бок с другими людьми и заботиться об их нуждах. Но, к сожалению, они склонны делать ровно то, что им поручают, и редко пытаются взять себе больший объём задач или остаются работать сверхурочно. Эти люди обаятельны и позитивны, но не пылают страстью к работе. Лидерам, как правило, очень непросто их уволить или вступить с ними в конфронтацию - ведь они такие милые! Обаятельные халтурщики нуждаются в постоянной мотивации и контроле, поэтому ущерб, который они наносят команде, гораздо больше, чем от мастеров неприятностей. Но и они не являются самыми опасными; самый опасный тип - следующий.
Жажда деятельности и чуткость, но без скромности относятся к “искусным интриганам”. Они амбициозны, но проявляют амбиции с умом. Они готовы активно работать, но только тогда, когда это идёт на пользу им лично. К сожалению, искусные интриганы настолько умело играют роль исключительно скромных личностей, что лидерам очень сложно бывает выявить их и пресечь их деструктивное поведение. Как правило, к тому моменту, когда лидер наконец понимает, что происходит, интриган уже успевает посеять семена разрушения среди коллег, которыми он манипулирует, - вселить в них страх и заставить опустить руки. Такие люди всегда взбираются вверх по служебной лестнице в компаниях, где индивидуальные показатели ценятся выше командных.
ПРЕДОСТЕРЕЖЕНИЕ
Руководители должны “чутко” распознавать своих подчинённых. Истинная цель - не рассовать людей по ячейкам, а лучше понять, кто такие идеальные командные игроки, чтобы потом выявить их или воспитать в своих командах.
3 из 3
Скромность, жажда деятельности и чуткость. “Идеальные командные игроки” наделены всеми тремя качествами в нужной мере. Они не демонстрируют эгоизм, когда речь заходит о внимании или похвале за личный вклад, и охотно разделают свою награду с коллегами, а порой даже отказываются от неё в их пользу. Идеальных игроков отличает энергия, страсть и личная ответственность в работе, они делают всё возможное ради блага команды. И наконец, они говорят и делают правильные вещи, призванные помочь членам команды почувствовать, что их ценят, понимают и приглашают делать общее дело, даже если возникают сложные ситуации, требующие проявить жестокость.
Заключение
Патрик Ленсиони, настоящий профессионал в деле построения эффективных команд. В своей книге “Пять пороков команды”, он описал как достигаются команды с большой буквы “К”. Ну а в сегодняшней книге, “Идеальный командный игрок”, автор привёл рецепт идеального “строительного блока” для Команды. Модели из двух данных книг - превосходно сочетаются при построении эффективной команды. Именно по этой причине, я рекомендую вместе с этой книгой, ознакомиться и с “Пятью пороками команды”. Ссылка на неё будет в описании.